Wie soll Ihr Unternehmen in der Zukunft aussehen und wie sichern Sie seine Wettbewerbsfähigkeit? Mit einer aktiven Unternehmensentwicklung setzen Sie sich systematisch mit diesen Zukunftsfragen auseinander.
„Was passiert bei meinen Kunden, wenn sich die Energie verteuert?“. Wie wirken sich die hohen Materialkosten auf meine Preise bzw. auf meinen Beschaffungsmarkt aus? Diese und weitere drängenden Fragen stellen sich aktuell viele Mittelständler. Fragen, die von wirtschaftlichen Krisen und Veränderungen vieler Einflussfaktoren aufgeworfen werden. Fragen, die frühzeitig beantwortet werden sollten. Nur dann hat das Unternehmen die bestmögliche Chance, potenzielle Risiken und Krisen abzuwenden. Dafür braucht es Transparenz in den relevanten Unternehmensbereichen, die durch ein Frühwarnsystem geschaffen werden kann.
Viele denken beim Stichwort „Nachhaltigkeit“ zuerst an Umweltschutz, Klimaschutz und Dekarbonisierung. Dabei ist Nachhaltigkeit weit mehr als das. Die große Bandbreite spiegelt sich in den ESG-Kriterien. ESG steht für „Environment“, „Social“ und „Governance“. Es geht nicht nur um das „E“, sondern auch um das „S“ und „G“. Erst durch das Zusammenspiel der drei Bereiche Umwelt, Soziales und Unternehmensführung entfaltetet sich eine nachhaltige Unternehmensausrichtung, die Wachstumschancen und Finanzierungsvorteile verbessert und das Unternehmen resilienter macht. Dabei fällt die individuelle Gewichtung der drei Bereiche je nach Unternehmensbranche und -größe anders aus. So kann der Bereich „Environment“ beispielsweise für ein Industrieunternehmen eine viel höhere Relevanz haben als für einen Dienstleister.
Das eigene Unternehmen zu übergeben ist ein herausforderndes Thema. Mit der Nachfolge tun sich viele Unternehmer schwer. Auch wenn sie sich, wie einer unserer Kunden, frühzeitig damit auseinandersetzen: Der mittelständische Unternehmer Frank S., Anfang sechzig, hatte in der Mitte seiner 50er angefangen, sich mit dem Thema der Nachfolge zu beschäftigen. Er lag also gut in der Zeit. Dass sein einziger Sohn die Firma nicht übernehmen würde, war schon früh klar. Wie also weitergehen? Das Unternehmen verkaufen? Um bei dieser komplexen Entscheidung alles richtig zu machen, holte sich Frank S. einen Experten ins Haus.
Ein ethisch korrektes und verantwortungsvolles Handeln ist für die meisten Unternehmer eine Selbstverständlichkeit. Das Konzept des „ehrbaren Kaufmanns“ reicht zurück bis ins Mittelalter und hat nach wie vor eine wichtige Bedeutung für deutsche Unternehmen. Doch Deutschland ist sehr stark in globale Arbeitsteilungen eingebunden und entlang der Lieferketten gibt es immer wieder Missstände im ökonomischen, ökologischen und humanitären Bereich. Das soll sich ändern. Mit dem Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (LkSG), kurz Lieferkettengesetz, wurde ein Gesetz verabschiedet, das in Deutschland ansässige Unternehmen dazu verpflichtet, definierte Sorgfaltspflichten umzusetzen. Es trat am 1. Januar 2023 in Kraft und hat das Ziel, entlang der Lieferketten Menschenrechte zu schützen, die Arbeitsbedingungen zu verbessern und die Natur vor schädlichen Einflüssen zu bewahren. Konkret sollen Unternehmen mit einem verantwortungsvollen Management der Lieferketten dafür Sorge tragen, dass Menschenrechte und Mindeststandards wie das Verbot von Kinder- und Zwangsarbeit eingehalten werden.
Am 16. Dezember 2022 wurde das Hinweisgeberschutzgesetz (HinSchG) im Bundestag verabschiedet. Auf Grundlage der Whistleblower-Richtlinie gewährleistet es Whistleblowern künftig einen besseren Schutz im beruflichen Umfeld vor Repressalien wie Kündigung oder Verleumdung. Die nächste Plenarsitzung des Bundesrates ist am 10. Februar 2023. Stimmt dieser dem HinSchG zu, kann das Gesetz im Februar verkündet werden. Da ein Gesetz drei Monate nach der Verkündigung in Kraft tritt, wäre es in diesem Fall voraussichtlich Ende Mai. In der ersten Stufe gilt das Gesetz für alle Unternehmen ab 250 Mitarbeitenden und ab dem 17. Dezember 2023 für alle Unternehmen mit mindestens 50 Mitarbeitenden.
Eine Nachfolge hat viele Facetten und wir haben bei unseren mittelständischen Kunden bereits ganz unterschiedliche Nachfolgeprozesse begleitet. In unserem Gastbeitrag in der aktuellen Ausgabe 5/22 des econo-Magazins zeigen wir einen Überblick über die verschiedenen Nachfolgeoptionen und beleuchten relevante Fragestellungen und wichtige Faktoren beim Nachfolgemanagement. Ob die Nachfolge in Familienunternehmen, der Einsatz eines Fremdgeschäftsführers oder die Veräußerung des Unternehmens: Der Artikel gibt einen Querschnitt über die verschiedenen Nachfolge-Szenarien und unsere Erfahrungen mit diesem komplexen Thema weiter.
Nicht nur lesenswert für Unternehmen, bei denen eine Nachfolge in absehbarer Zeit bevorsteht. Denn: Nachfolgemanagement ist ab der Unternehmensgründung relevant. Kurz: Nachfolge ist alles! Viel Spaß beim Lesen.
Den Artikel “Alles ist Nachfolge” finden Sie hier.
Die Pressemitteilungen häufen sich: Kleine und mittelgroße Unternehmen geraten zunehmend in wirtschaftliche Schwierigkeiten – viele haben konkrete Schließungspläne und setzen diese um. Die Verkaufsangebote steigen. Energieschock, brüchige Lieferketten, Fachkräftemangel und Inflation sind die Gründe. Preissteigerungen treffen nicht nur die eigenen Gewinn- und Verlustrechnung, sie führen auch zu einer Zurückhaltung der Kunden und zu geringeren Umsätzen. Eine Analyse des Informationsdienstleisters CRIF sieht für rd. 300.000 Unternehmen in Deutschland ein erhöhtes Insolvenzrisiko. Das sind ca. 10% der Firmen in Deutschland. Die Branchen, die besonders energieintensiv sind, wiesen bereits deutliche Anstiege in den Insolvenzfälle auf. Diese Situation mahnt zu Aufmerksamkeit und Vorsicht.
Die Planung der Unternehmensnachfolge, der Verkauf der Firma oder der Austritt eines Gesellschafters: Die Unternehmensbewertung kann aus ganz unterschiedlichen Gründen relevant werden. Grundsätzlich ist der Unternehmenswert ein wichtiges Kriterium, wenn ein Unternehmen zur Nachfolge ansteht. Der Unternehmenswert gibt in an allen Phasen des Nachfolgeprozesses eine wichtige Orientierung: Kennt ein Unternehmer frühzeitig den Unternehmenswert und fällt dieser geringer aus, als gewünscht, hat er womöglich ausreichend Zeit bis zum Zeitpunkt des geplanten Verkaufs, geeignete Maßnahmen zu ergreifen, um den Wert zu erhöhen. Wägt der Unternehmer wiederum zwischen verschiedenen Nachfolgevarianten ab, ist die Unternehmensbewertung ein wichtiger Faktor für die Entscheidungsfindung. Etwa, um zu klären, ob die Summe als Altersvorsorge ausreichen würde. Oder um die Verteilungsgerechtigkeit innerhalb der familiären Nachfolge sicherzustellen. Oder um zu erörtern, welche steuerlichen Effekte eine familieninterne Nachfolge hätte. Geht es konkret um den Verkauf, ist die Unternehmensbewertung eine entscheidungskritische Basis für die Verhandlungsgespräche.
Die Whistleblower-Richtlinie kommt. Doch die wenigsten Unternehmen haben sich bisher darum gekümmert. Das zeigt eine aktuelle PWC-Studie. Und das bestätigt auch unseren Eindruck in der Praxis. Dabei drängt die Zeit: Wird das Gesetz final vom Parlament verabschiedet, sind alle Firmen ab 50 Mitarbeitenden in der Pflicht, ein entsprechendes System zu installieren. Und die Anzahl der Mitarbeitenden orientiert sich hier am europäischen Arbeitnehmerbegriff – und dieser unterscheidet sich von der üblichen Zählweise. Zu den Mitarbeitenden zählen ausnahmslos alle, die im Unternehmen beschäftigt sind, inklusive der Praktikanten, der Minijobber und der Geschäftsführung selbst. Dies ist für die Ermittlung wichtig, ob Grenzwerte erreicht werden oder nicht.
In vielen mittelständischen Familienunternehmen steht in absehbarer Zeit eine Nachfolge an. Meistens soll das Unternehmen in Familienbesitz bleiben. Doch nicht alle Töchter und Söhne sind talentierte Unternehmer. Oder es will einfach keiner machen. Dann kann ein Fremdgeschäftsführer eingesetzt werden.
Wenn ein externer Manager die Geschäftsführung im Familienunternehmen übernimmt, gibt es viele Herausforderungen – für beide Seiten. Gleichzeitig birgt die Zusammenarbeit auch viele Chancen: Externe Manager können mit ihrer Erfahrung das Unternehmen professionalisieren und frischen Schwung in die Geschäfte bringen. Damit die Zusammenarbeit gelingt, ist eine systematische Herangehensweise ratsam – ab der Onboarding-Phase.
